Dalle Alpi all’India la società guidata da Igor De Biasio punta sul business non regolato con 350 milioni per acquisizioni. Ma tra assenza di trasparenza sui margini reali e un sistema di bonus ancorato al monopolio protetto, la spinta estera rischia di rivelarsi una narrazione a "rischio zero" soltanto per i manager.

Che ENAV guardasse oltre i confini nazionali non è una novità. Da decenni la società che gestisce il traffico aereo civile in Italia opera sui mercati internazionali. Tuttavia, sotto la guida dell’Amministratore Delegato Igor De Biasio, la proiezione estera è stata elevata a pilastro industriale strategico. Forte di ricavi complessivi che nel 2025 hanno superato il miliardo di euro, l'azienda sta spingendo sul settore "non regolato" — consulenza, software e servizi informatici per aeroporti — mettendo sul piatto 350 milioni di euro nel piano 2025-2029 per acquisizioni mirate, soprattutto in Italia.

La narrazione aziendale dipinge un quadro di espansione travolgente: presenza in circa 100 Paesi, un recente memorandum d’intesa con il Fujairah International Airport negli Emirati Arabi e l’imminente apertura di una sede in India per presidiare il mercato asiatico. Eppure, grattando sotto la superficie dei proclami, emergono importanti zone d'ombra industriali e di corporate governance.

La prima dicotomia: la "vetrina" estera contro la realtà dei conti

La prima incongruenza riguarda la reale consistenza del business non regolato. A fronte di una cassa di risonanza mediatica imponente, i 52 milioni di euro generati da queste attività rappresentano appena il 2% del fatturato complessivo del gruppo.

Non solo: se da un lato si sbandierano i ricavi lordi per dimostrare la capacità di smussare la stagionalità del core business, dall’altro mancano del tutto i dati analitici sui costi associati alle operazioni estero. Senza un quadro chiaro sui margini netti, sull'EBITDA di settore e sugli investimenti iniziali (tra costi di trasferta, insediamenti commerciali e rischi geopolitici), è impossibile valutare la reale redditività della spinta globale. Il rischio concreto è quello di un’espansione di facciata, dove si "compra fatturato" a margine ridotto se non negativo, senza che vi sia alcun impatto strutturale sulla stabilità economica e industriale dell'azienda.

La seconda dicotomia: il cortocircuito del sistema incentivante

L'elemento più critico dell'intera operazione risiede tuttavia nella struttura delle retribuzioni del top management. Esiste un vero e proprio cortocircuito tra la strategia comunicata e il sistema di incentivi (MBO e LTI) dell’Amministratore Delegato e dei suoi primi riporti.

Mentre ogni vertice che si insedia in ENAV spinge fortemente sulla narrazione del mercato libero, la componente variabile della loro remunerazione rimane calcolata unicamente sul fatturato e sugli indicatori delle attività istituzionali regolate. In altre parole, i bonus del management dipendono al 100% dal monopolio protetto — un business a tariffe garantite ex lege e coperto dai meccanismi di recupero costo —, mentre non contengono alcun KPI legato alla redditività o ai margini del mercato terzo.

Si crea così un evidente fenomeno di moral hazard: per i manager, l'avventura estera rappresenta una scommessa a "rischio zero". Se i progetti internazionali dovessero fallire o generare extracosti, lo stipendio variabile dei vertici non subirebbe alcuna decurtazione, rimanendo blindato dai proventi del traffico aereo domestico.

Questa spinta verso l'esterno rischia inoltre di distogliere risorse e attenzione dalle criticità della macchina operativa nazionale. Il grave disservizio dello scorso 16 ottobre — quando un tilt alla rete di trasmissione dati gestita con Tim ha causato cancellazioni e ritardi a catena — ha messo a nudo la vulnerabilità delle infrastrutture critiche del Paese. Solo l'intervento dei sistemi satellitari di backup ha evitato il blocco totale, spingendo la società ad avviare trattative con Telespazio per blindare la rete secondaria.

A ciò si aggiunge il collo di bottiglia del personale: a fronte di 10.000 candidature per controllori di volo ne vengono selezionate appena 100, mentre si registra una forte carenza di operai e manutentori specializzati. Per colmare il divario, la nuova gestione sta puntando sull'istituzione di un ITS (Istituto Tecnico Superiore) dedicato, superando la linea del precedente AD Pasqualino Monti, orientata all'apertura di sedi operative e assunzioni dirette a Napoli e Palermo.

Conclusioni

La vera sfida per ENAV non sarà dimostrare di saper piantare bandierine nei cieli di tutto il mondo. La scommessa si gioca sulla capacità di dimostrare che le operazioni estere generano profitti reali ed effettivi. Finchè la governance aziendale non allineerà la remunerazione dei manager ai margini e ai rischi del mercato libero, la grande spinta globale rischierà di rimanere un costoso esercizio di posizionamento d'immagine, le cui eventuali perdite ricadranno sulla collettività e sul business protetto