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CLARA MOSCHINI

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L’eredità di ITA ed i prossimi acquirenti

Sicurezza elemento vitale, primario, necessario, per poter gestire vettore aereo

Mettiamoci nei panni di un probabile futuro acquirente che debba rilevare ITA.

Partiamo dal consiglio di amministrazione che dovrà essere ricomposto dopo che sette membri su nove si sono dimessi per ragioni non chiare. All’interno del cda ci sono degli equilibri che devono rispettare anche la "golden power" del Governo, che rimarrà, almeno per i primi periodi all’interno del board. 

A livello di top management, è altamente improbabile che coloro che hanno condotto la compagnia a questo disastro possano essere confermati. Esistono delle figure manageriali, anche italiane, che hanno le competenze, l’esperienza e la visione adeguata a gestire un’aerolinea in questo periodo di grandi turbolenze. 

A livello di "middle management" e di personale operativo, chi prenderà in mano la gestione deve anzitutto motivare la forza-lavoro attraverso una serie di filosofie organizzative radicalmente differenti da quelle attuali. Occorre riportare al centro la meritocrazia per gli avanzamenti di carriera, la "just culture" per la gestione operativa, la chiara distinzione dei ruoli tra management e sindacati. In assenza di riforme gestionali, la nuova proprietà si troverà di fronte ad un clima interno caratterizzato da demotivazione, cinismo organizzativo, inesperienza operativa per via di comandanti appena nominati e piloti cadetti inseriti nel volo di linea con poche ore di volo alle spalle, su aerei appena introdotti in flotta.

Non bisogna essere degli esperti di trasporto aereo per capire che tale assetto gestionale non può essere la norma e che la matrice di rischio associata alle operazioni di volo non è quella a cui ci aveva abituato la precedente gestione Alitalia. 

La sicurezza è un elemento vitale, primario, necessario, per poter gestire una compagnia aerea, ma è costitutivamente instabile, poiché non è assicurata una volta per tutte, ma è frutto di impegno costante, di un attento monitoraggio del clima interno e degli eventi che occorrono nello scenario operativo. 

In meno di dieci mesi si sono verificati alcuni eventi di notevole impatto sulla sicurezza come i due piloti che si sono addormentati, l’A-330 che ha urtato con l’ala la coda di un aereo a New York ed un aereo che ha perso il ceppo freno al decollo. 

Nel caso del comandante che, esausto, si è addormentato in volo l’unica contromisura è stata il licenziamento. Praticamente, la soluzione sbagliata ad un problema che non si è capito, la cui probabile conseguenza immediata sarà la diminuzione dei "safety report".

Il problema della "just culture" è che servono dieci anni per costruirla, basando il rapporto tra personale operativo e management sulla fiducia, sulla condivisione e sulla certezza che i criteri siano chiari e rispettati. Per distruggere questo clima di fiducia bastano dieci minuti, adottando decisioni cervellotiche, di pancia, che non prendono in considerazione gli effetti di lungo periodo sul clima organizzativo. 

Tuttavia, non si sono registrate prese di posizione critiche da parte dei sindacati che hanno accettato come dato di fatto questo comportamento aziendale deleterio. Forse il fatto che in quel periodo ci fossero diversi sindacalisti sottoposti allo scrutinio del corso comando avrà influito su questo anomalo silenzio? Il comandante è stato di fatto lasciato da solo, nonostante il suo episodio riguardi tutta la comunità professionale dei piloti in modo molto significativo. 

Il nuovo proprietario della società, qualora fosse ceduta, dovrà sicuramente fare i conti con ciò che sta covando sotto la cenere, perché nel campo della sicurezza tutto si può fare tranne girarsi dall’altra parte quando accade qualcosa di rilevante. 

Certamente, dovrà rimuovere le cause primarie di questo clima avvelenato, cioè i manager che hanno gestito finora, e riportare il sindacato al ruolo che gli compete. 

Sull'argomento vedi anche la notizia pubblicata da AVIONEWS.

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AVIONEWS - World Aeronautical Press Agency
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